Криза на робочому місці

Криза на роботі — це як сукупність зовнішніх обставин, так і внутрішній психологічний процес. В обох варіантах можуть загострюватись стосунки, активуються старі патерни, а з ними губиться зв’язок з реальністю. Для керуючих лідерів, HR-фахівців важливо розуміти обидви процеси і вміти не лише «гасити пожежу», а й усвідомлювати, що саме її запускає. У цілому самоусвідомленість кожної людини надає можливість розпізнати, яким чином саме взаємодія між людьми і всередині людей призводить до кризи — і як можна вибудувати нові способи контакту.

В цілому кризу на робочому місці можна дослідити через призму різних концепцій, я надам своє бачення в цій статті використовуючи концепцію «Контракти» (Berne, 1966) чи іншими словами Угода на робочому місці.

Криза як порушення угоди

Коли люди вирішують як стратегічні, так і операційні питання, вони створюють домовленості або іншим чином узгоджують робочі процеси між собою. Якщо щось йде не згідно з домовленостями, виникає напруга. І якщо деталі цієї угоди не вирішуються або залишаються незрозумілими, напруга зростає ще більше й може призвести до серйозних конфліктів та виснаження.

В методі транзакційного аналізу (ТА) ми розуміємо процес угоди чи домовленості як контракт — де, це «двостороннє, визначене і чітко виражене зобов’язання дотримуватися суворо визначеного порядку дій» (Berne, 1966, p. 362).

У цьому контексті дві сторони можуть бути як окремими особами, так і представляти різні рівні системи: людина ↔ організація, керівник ↔ команда.

У двох, трьох або багатосторонніх контрактах між людиною і системою, або між командою людей, присутні як явні учасники (ті, хто безпосередньо веде перемовини), так і непрямі— наприклад, ті, хто реалізуватиме продукт чи послугу, але не бере участі в обговоренні. У таких випадках саме лідери беруть на себе відповідальність за налагодження процесів у команді та ведення перемовин таким чином, щоби кінцевий продукт або послуга були надані клієнту згідно з погодженими домовленостями.

З одного боку все виглядає зрозуміло і дієздатно, однак з іншого — можуть виникнути питання, як технічного плану (якщо лідер не володіє повністю інформацією), так і може спрацювати людський фактор, форс-мажори, тощо.

Приклад

У продуктовій компанії відділ розробки отримав завдання створити мобільний додаток для онлайн-бронювання. Контракт з боку компанії обговорили менеджер проєкту з представником клієнта. Домовились про терміни, функціонал і бюджет. Однак у процес реалізації не були безпосередньо включені розробники, дизайнери та тестувальники — тобто ті, хто мав реалізувати домовлене.

У результаті частина функціоналу виявилася технічно складною і потребувала більше часу на розробку. Також з’явилися питання у дизайнера, але до кого звертатися, одразу не було зрозуміло, і на це теж пішов час. За строками явно не вкладались, а замовник в свою чергу очікував вже демонстрацію прогресу. Відносини між сторонами почали загострюватися, люди відчували напругу і пресинг, а тут ще обстріли, ночі без сну…

Цим прикладом я хочу показати, що контракт, навіть якщо здається чітким, може бути неповним або не охоплювати всіх сторін. Формальний (явний) контракт укладено між двома людьми, але значущі учасники залишилися поза контекстом. До неявного рівня можна віднести не обговорені напряму питання — зокрема: оперативні канали зв’язку, можливі форс-мажори, а також психоемоційний стан людей у команді.

З огляду на теорію ТА, контракт — це не тільки юридична або ділова угода, а багаторівнева система домовленостей, яка включає як явні, так і неусвідомлені аспекти. Контракти можуть бути усними або письмовими, проте незалежно від форми, вони охоплюють кілька важливих площин:

1. Адміністративний чи Організаційний контракт

Це рівень домовленостей, який визначає зовнішні рамки співпраці:

• умови зустрічей (де, коли, як довго);

• оплата, правила скасування та перенесення;

• юридичні вимоги, відповідальність, канали зв’язку.

Такий контракт іноді починається ще до особистої зустрічі — наприклад, у телефонній розмові, месенджері чи електронній пошті.

2. Професійний контракт

Охоплює зміст/контекст роботи:

• Що саме ми робимо? Про що наш контракт?

• Яка відповідальність кожної зі сторін?

• Який очікується результат?

• Як ми слідкуємо за перебігом процесу?

• Як нагадуємо один одному про строки?

• Що робимо, якщо щось іде не так?

3. Психологічний контракт

Це неявний рівень домовленостей, де ключове питання — Що може стати на заваді успішному результату?

Наприклад:

• неусвідомлені очікування, емоції, виснаження;

• вплив культурних, ціннісних чи релігійних відмінностей;

• сіре лідерство, неформальна ієрархія;

• конкуренція всередині команди;

• потреби людей в команді і потреби організації та їхнє співвідношення.

Це той рівень, який як правило не проговорюється, проте він завжди впливає на результат.

Отже, порушення контракту створює напругу. Постійні дедлайни, конфлікти, неузгодженість очікувань і реальності, ситуації втрати контролю чи відчуття безсилля — усе це спричиняє не лише зовнішні труднощі в роботі, а й внутрішню кризу в учасників процесу. Люди починають діяти у стресі, активуються реактивні патерни, вмикаються захисні механізми або ігрова поведінка.

Основні важливі рішення для роботи з кризою як наслідком порушення контрактності

1. Оновлення та прояснення контрактів на всіх рівнях

Контракт — це не лише домовленість про результат, але й про процес. Особливо це важливо в динамічних або кризових умовах, коли задачі, ролі та ресурси змінюються. Рекомендується:

• періодично повертатися до контракту — не як до формальності, а як до живого інструменту;

• прояснювати ролі, межі відповідальності, доступність і повноваження кожного;

• враховувати не лише формальні, а й неявні аспекти: очікування, переживання, поточний стан учасників.

Як варіант, під час командних зустрічей можна запровадити практику «контрактного апдейту»:

• Що змінилося?

• Які нові задачі з’явилися?

• Що потребує уточнення або узгодження?

2. Визначення точок контакту й зони відповідальності:

Одне з джерел недорозумінь — коли нема інформації, хто з ким взаємодіє, до кого звертатися і хто ухвалює рішення. Це особливо актуально в міжвідділовій або крос-функціональній взаємодії.

Якщо повернутись до кейсу з мобільним додатком, варто було ще на початку чітко визначити контактну особу для технічних завдань — як для розробників, так і для дизайнерів та тестувальників — і домовитися про формат запитань і зворотного зв’язку.

3. Прояснювати психологічний рівень контракту.

Це найглибший і найменш очевидний рівень, але саме він часто визначає, що насправді відбувається в команді. Якщо люди не почуваються у психологічній безпеці, не отримують визнання, то з’являються:

• напруження, уникання відповідальності;

• чутки, плітки, неформальне (часто деструктивне) лідерство;

• роздратування, конфлікти, поділ команди на «своїх» і «чужих»;

• зниження мотивації навіть при гідній оплаті;

• і»гроші вже не тримають».

Тут важливо:

• створювати простір для відкритої комунікації;

• визнавати внесок кожного — надавати емоційне визнання, а не лише функціональну оцінку;

• помічати й реагувати на ознаки втоми, страху, тривоги, роздратування;

• надавати підтримку — індивідуальну, командну, психологічну.
  

Внутрішню кризу не завжди видно одразу, але вона проявляється через емоційну відстороненість, зниження мотивації, сарказм, постійні дрібні хвороби, затягування дедлайнів.

4. Контрактна присутність лідера

Контрактність — це не лише про папери. Це про присутність компетентного лідера, який здатний приймати складні рішення, тримати рамку, бачити широку картину, ставити важливі питання, підтримувати процес, навіть коли складно. А також, про того, хто вміє мотивувати та надихати інших, розуміти психологічні процеси в команді, проявляти емпатію, турботу й будувати стосунки та довіру.

Отже, на кризу можна дивитись по-різному. Якщо бачити її як провал, невдачу чи доказ власної неспроможності — легко «застрягти» у старих страхах і життєвому сценарії (Berne, 1961; Steiner, 1974), діючи неконструктивно.

Але якщо побачити у кризі виклик — можна знайти нові стратегії та можливості для змін. Ці зміни можуть бути професійними або особистими, а іноді й обома водночас, які можуть привести не тільки до зміни місця роботи, а й стилю життя.

Криза на робочому місці — це не просто стрес чи збій у комунікації. Це важливий сигнал про порушення в системі, який може говорити про порушення контрактів, розбалансованість внутрішніх структур, неефективні способи взаємодії, інше.

В той же час, криза може бути своєрідним запрошенням до розвитку. І якщо ви вже отримали це запрошення — можливо, саме час визнати свою частку відповідальності й відкритися до змін. Тоді криза перетвориться на точку переходу до зрілої, чесної й живої взаємодії — із собою, командою, партнером, організацією.

Література

1. Berne, E. (1961) Transactional Analysis in Psychotherapy. / New York: Grove Press.
2. Berne, E. (1963). The structure and dynamics of organizations and groups. New York, NY: Grove Press.
3. Berne, E. (1966). Principles of Group Treatment. / Menlo Park, CA: Shea Books.
4. Steiner C. (1974) Scripts People Live: Transactional Analysis of Life Scripts / New York: Grove Press.
5. Ящук, Р. (2024) “Робочі матеріали: Перший рік в ТА”

Авторка